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생산량과 : 경영,경제 자료실 도요타의 리콜 사태 분석

[경영,경제]도요타의 리콜 사태 분석

개 요
Ⅰ. 돌아보는 도요타의 리콜 사태
Ⅱ. 도요타 리콜 사태의 문제점 분석
1. 무리한 원가 절감
2. 문제에 대한 늦은 대응
3. 과도한 해외 생산기지 확장
Ⅲ. 도요타의 대응 전략
1. 제품 가격 인하
2. 적극적인 마케팅
3. 피해에 대한 보상 강화
4. 경영전략의 변화
Ⅳ. 리콜 이후의 도요타
Ⅰ. 돌아보는 도요타의 리콜 사태

2008년, 도요타는 자동차 생산량 800만대를 웃도는 세계 최고의 자동차기업이라고 할 수 있다. 우수한 품질을 바탕으로 고객 만족 경영을 실시하고 고객을 중시하는 도요타의 경영방식은 도요타가 자동차 업계 중 세계 최고의 브랜드로 인정받게 되는 결과를 만들었다.
그러나 세계 자동차 시장의 1위라고 할 수 있는 도요타는 2010년 1월에 촉발된 리콜사태로 큰 어려움에 처하게 된다. 도요타의 자동차에 가속페달 결함이 발생함으로 인해서 문제가 발생한 것이다. 자동차는 사람...개 요
Ⅰ. 돌아보는 도요타의 리콜 사태
Ⅱ. 도요타 리콜 사태의 문제점 분석
1. 무리한 원가 절감
2. 문제에 대한 늦은 대응
3. 과도한 해외 생산기지 확장
Ⅲ. 도요타의 대응 전략
1. 제품 가격 인하
2. 적극적인 마케팅
3. 피해에 대한 보상 강화
4. 경영전략의 변화
Ⅳ. 리콜 이후의 도요타
Ⅰ. 돌아보는 도요타의 리콜 사태

2008년, 도요타는 자동차 생산량 800만대를 웃도는 세계 최고의 자동차기업이라고 할 수 있다. 우수한 품질을 바탕으로 고객 만족 경영을 실시하고 고객을 중시하는 도요타의 경영방식은 도요타가 자동차 업계 중 세계 최고의 브랜드로 인정받게 되는 결과를 만들었다.
그러나 세계 자동차 시장의 1위라고 할 수 있는 도요타는 2010년 1월에 촉발된 리콜사태로 큰 어려움에 처하게 된다. 도요타의 자동차에 가속페달 결함이 발생함으로 인해서 문제가 발생한 것이다. 자동차는 사람의 생명과 직접적으로 연관되어 있는 제품이기 때문에 제품에 대해서 결함이 발생하게 되면 커다란 피해를 야기시킨다. 이는 기업의 커다란 이미지 손실과 함께 기업에 엄청난 손실을 가져온다.
도요타가 자동차에 결함이 발생함에 따라 북미지역에만 430만대를 리콜 하였고 글로벌 시장에서 770만대에 달하는 자동차를 리콜 하였다. 이는 도요타에게 엄청난 비용적인 손실을 가져왔다. 또한 그에 따른 이미지 하락은 고객들이 도요타를 제품에 결함이 있는 기업으로 인식함으로서 이러한 피해는 지속적으로 이어질 것으로 전망하였다.
어려움에 처한 도요타의 상황을 보고 많은 전문가들은 도요타가 심각한 위협에 처할 것이라고 전망했으며 이는 다른 경쟁업체에게 기회요인으로 작용하여 자동차 시장에 큰 변화를 불러올 것으로 여겼다.
하지만 이러한 전망과는 달리 도요타는 회사가 직면한 어려움을 다양한 방법으로 돌파하기 위해 노력하였으며 그러한 노력이 성과로 나타나면서 몇 달이 채 되지 않아 도요타의 위기감은 사라지고 도요타가 엄청난 매출을 달성하는 등 빠른 시간 안에 위기를 극복하였다.


Ⅱ. 도요타 리콜 사태의 문제점 분석

1. 무리한 원가 절감

도요타는 자동차산업이 발전함에 따라 치열한 경쟁상황에 놓이게 되었는데, 품질과 고객의 가치를 우선하는 기업 이미지를 바탕으로 하여 높은 시장점유율을 차지하고 있었지만 기업의 이익을 확보하고 경쟁업체의 추월을 허용하지 않게 하기 위해서는 자동차 제품에 대한 가격적인 부분도 무시할 수 없었다. 특히, 일본에서 부품을 생산할 경우 수송에 따른 비용문제와 함께 일본의 높은 물가 수준 때문에 제품의 가격이 경쟁업체에 비해서 올라갈 수밖에 없었다.
비용문제에 부딪히게 된 도요타는 전임사장인 와타나베 시장의 계획안을 수용하여 기업 전체에 대한 비용절감을 시행하게 되었다. 부품조달의 경우 기존에 일본에서 조달하던 부분까지 해외에서 조달하게끔 하였고, 보다 저렴한 제품을 사용하기 위해서 노력하였다.
이러한 노력을 바탕으로 하여 도요타는 기존보다 저렴한 가격으로 제품을 생산하게 되었다. 좋은 품질의 제품을 저렴하게 판매하자 소비자들은 도요타의 제품을 더욱 선호하게 되었다.
그러던 중 도요타의 가속 페달 리콜사태가 발생한 것이다. 즉, 가속 페달 불량 문제는 도요타가 지나치게 비용절감을 추구하면서 부품에 대한 검사를 제대로 거치지 않아 초래된 결과였다.

2. 문제에 대한 늦은 대응

도요타는 리콜사태가 발생하기 전, 이미 2004년부터 부품에 대한 문제점이 제기되고 있었다. 2004년을 시작으로 꾸준히 리콜 차량이 증가하는 양상을 나타내며 도요타 내부적인 문제점에 대한 지적이 있어왔던 것이다.
도요타의 리콜 차량이 늘어나고 있었을 때 도요타가 기업의 상황을 점검하고 끊임없이 개선하기 위해서 노력했다면 이러한 문제는 조기에 발견될 수 있었을 것이다. 리콜 대수가 꾸준히 증가하고 있다는 것은 내부적으로 문제점을 안고 있다는 것을 말해주기 때문이다.
그러나 도요타는 리콜대수가 증가하는 등의 문제가 발생했음에도 불구하고 사태의 심각성을 깨닫지 못하고 사전에 조치하지 못함으로 인해서 문제를 확장시켰다.
3. 과도한 해외 생산 기지 확장

도요타의 성공요인은 TPS를 따른 생산과 부품조달이었는데 글로벌 차원으로 확대하는 과정에서 과도한 해외 생산기지 확장을 감행하게 되었다. 그 결과 현지 근로자들이 TPS를 충분히 이해하고 사용하지 못하면서 도요타의 핵심 시스템인 TPS가 원활하게 이용되지 못했다.
도요타의 핵심 생산시스템인 TPS를 해외 생산 공장에 원활하게 적용하지 못하다보니 엄격한 품질관리가 이루어지지 못하는 문제가 발생하게 되었고 도요타 리콜의 문제점 중 하나가 되기에 이르렀다.

Ⅲ. 도요타의 대응 전략

1. 제품 가격 인하

도요타는 리콜사태로 인하여 심각한 브랜드 이미지 실추와 함께 도요타에 대한 불신의 분위기가 조성되며 판매량이 급감하자 먼저 제품에 대한 가격인하를 실시하였다. 도요타의 제품에 대한 신뢰성이 무너지며 가속 페달 결함으로 인하여 심각한 문제점이 제기되긴 했지만 여전히 도요타 제품의 우수성을 인정하는 고객들이 많았으며 가격인하 전략은 이러한 잠재적인 고객들로부터 구매를 이끌어내는 데에 성공하였다.
도요타의 자동차는 세련된 디자인과 승차감을 바탕으로 하여 구매 욕구를 자극하는 것이 특징이었다. 하지만 제품의 가격이 높았기 때문에 고객들은 이러한 도요타 제품의 우수성을 잘 알고 있었지만 쉽게 구매를 하지는 못했다. 고객들에게는 도요타의 제품에 대한 선호현상이 존재했으며 이러한 선호현상은 도요타가 리콜사태가 터진 상황에서도 존재하고 있었다.
따라서 도요타에 대해서 긍정적으로 인식하고 있던 고객들은 도요타 자동차 가격이 급락하자 리콜사태로 인해 기업의 이미지가 실추되었다고 하더라도 저렴한 가격으로 우수한 제품을 구입할 수 있는 절호의 기회라고 여기고 도요타 자동차를 구입하게 된 것이다.
2. 적극적인 마케팅

도요타 리콜사태 이후 도요타의 브랜드 이미지가 실추되었으


자료출처 : http://my.report119.net/ddangkung/11077175.html



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